miércoles, 26 de junio de 2013

Los estilos de liderazgo en la empresa. De la teoría a la práctica.


Como punto de partida, ¿tenemos claro lo qué es el liderazgo? La respuesta: no deja de ser un intento de influir y la segunda cuestión, ¿cuál es la definición de líder?. Según el diccionario, “Caudillo, jefe, guía, especialmente jefe de grupo y en general, de cualquier agrupación o colectividad”. 

Desde la perspectiva empresarial, la percepción de líder está definida en relación con la contribución individual. A partir de esta premisa surgen los distintos estilos de liderazgo que no dejan de ser el patrón de conductas del líder según lo percibe la persona influida. Variarán en escala entre el líder democrático y el autocrático. El primero gestiona a través de su poder personal, que es la capacidad de ganarse la confianza y respeto de los demás, generando cohesión y compromiso, mientras que el segundo lo hace derivado del puesto organizativo, utilizando recompensas castigos y sanciones a sus seguidores y procurando crearse una pléyade de aduladores con los que se siente cómodo. Por lo tanto, podemos pasar del líder incapaz, poco preparado, no motivado e inseguro que dirige a través de instrucciones, sin supervisar la recepción por parte del empleado, al líder que persuade, que explica y clarifica, que además comparte ideas y facilita la toma de decisión colectiva y que delega, devuelve la responsabilidad para las decisiones y para su realización. 

Otro factor clave, es la adaptación del líder a la madurez de su seguidor. Lo sencillo es gestionar personas con conocimientos, experiencia y habilidades, que además demuestran confianza, compromiso y motivación. Cuanta más mejor, pero la realidad es más compleja. 


En las organizaciones podemos encontrar personas muy capacitadas, con muchas habilidades y experiencia de muchos años. La dificultad normalmente vendrá a la hora de percibir su confianza, motivación y compromiso. Probablemente sucesivos jefes nefastos les han generado actitudes de autodefensa. Motivar a las personas para alcanzar los objetivos de la organización implica el uso de habilidades humanas que no permiten la improvisación. La habilidad de influir a las personas de tu organización es esencial, sin importar el trabajo, nivel  y puesto que tengas en la organización. Decía John D. Rockefeller, comentando sobre el imperio que estaba construyendo “Pagaré más por la habilidad de tratar con la gente que por cualquier otra habilidad habida y por haber”. Multitud de encuestas a ejecutivos y empresarios invariablemente califican las habilidades sociales como las más importantes para el desarrollo de un directivo, por encima de la inteligencia, la decisión, el conocimiento o las habilidades técnicas.

Profundizando más en los comportamientos del líder, destacaría dos: 
- La asertividad: que es la capacidad de autoafirmar y dejar claros los propios derechos, respetando los derechos de los demás.
- La escucha: que hace que la otra persona se sienta respetada.

¿Qué ocurre en el mundo real? 
Dos visiones en las empresas: 
1. La de las grandes. No suelen ser caladeros de líderes potentes y democráticos. Más bien, están orientados a gestionar a corto, siguen a rajatabla las órdenes que vienen  de arriba, procuran rodearse de gente fiel, aunque no sean de confianza. Promueven el miedo en las organizaciones, aunque exteriormente den una imagen de “buen rollo” Lo políticamente correcto es básico. Con modelos como este, estamos afrontando la crisis. Por eso, estamos percibiendo en estos momentos más que nunca falta de imaginación, creatividad, innovación,… 
2. La de las pymes. Este es otro mundo. Aquí se están jugando su supervivencia todos los días. Aquí al líder le valoran desde muy cerca y aunque pueda tener muchos defectos, deberá tener grandes dosis de visión. Identificando su proyecto con la realidad del mercado, adaptándose rápidamente a él e involucrando a sus empleados. De no ser así su fin será próximo ya que le están examinando todos los días.

Si a cualquiera de nosotros le preguntarán qué tipo de líderes has tenido en carrera profesional, seguro que la mayoría coincidiríamos en que hemos trabajado con menos líderes democráticos y más con autocráticos. Sin embargo, debemos esperar que en el futuro cambien esta percepción para nuevas generaciones que se incorporen a la empresa. Por mi parte, me quedo con San Agustín cuando dice “Obedeced más a los que enseñan que a los que mandan”.


jueves, 13 de junio de 2013

El mundo Groundswell. Cómo aprovechar los movimientos sociales espontáneos de la Red


Hoy ya nadie cuestiona la trascendencia que supone en nuestras vidas la utilización masiva de las redes sociales. Cómo usuarios, nos supondría un enorme perjuicio no poder utilizarlas ya que nos conectamos a través de ellas para múltiples usos. Conocemos gente, nos relacionamos, nos informamos, trasladamos pensamientos, encontramos empleo, compramos y un sin fin  de opciones más.

En torno a este fenómeno están surgiendo también nuevos acontecimientos que deberemos gestionar con eficiencia. Movimientos de información con los que deberemos convivir. Se puede triunfar y también pueden ser la causa del hundimiento de un negocio. De esto habla el libro. “El Mundo Groundswell. De cómo aprovechar los movimientos sociales espontáneos de la Red” de Charlene Li y Josh Bernoff.

¿Qué es el Groundswell? En 2006 Forrester Research publicó un informe titulado “Social Computing” Decía, “Habíamos identificado una tendencia online. La gente estaba utilizando la tecnología para conectarse entre sí de diversas formas, y esas tendencias estaban amenazando a las empresas”.

Conjuntamente con los blogs y otros sitios cuyo funcionamiento depende de sus miembros, en el fenómeno groundswell intervienen también redes sociales como Facebook, Twitter, sitios de contenidos creados para usuarios, como You Tube. Herramientas con las que la gente puede ver y compartir sus enlaces favoritos, al igual que Wikipedia que crece con las aportaciones de todos los usuarios. A partir de la utilización de todos estos formatos y el decisivo cambio de comportamiento que se está produciendo en internet, podemos definir el groundswell “como un fenómeno social que consiste en que las personas utilizan las tecnologías para intercambiarse lo que necesitan, sin recurrir a entidades tradicionales como las empresas”.

El deseo de la gente de conectar, las nuevas tecnologías interactivas y la economía online han dado origen a una nueva era, el fenómeno en rápida expansión que denominamos groundswell. No es sólo que ya está aquí; es que se encuentra en constante evolución, lo cual plantea un desafío increíble a los estrategas empresariales. En la actual situación de Internet, las tecnologías Web 2.0 y la masa de gente que se conecta a ellas aumentan con más rapidez que la de la secuencia ensayo, error y adaptación. Soluciones imaginativas que me gustaría implantar a través de la red, mientras estoy pensando en cómo hacerlo, otros muchos ya han fracasado o han tenido éxito con una solución similar a la mía.


¿Qué significa esto para cualquier empresario? Significa que el groundswell llegará muy pronto a su mundo, si es que no ha llegado ya. Por ejemplo, si trabaja en una empresa del sector de los medios de comunicación, deberá tener cuidado, los anunciantes están colocando más dinero en internet que en otros medios. El concepto mismo de noticia está cambiando, ahora que los blogueros compiten con los periodistas por las noticias.

Sin embargo y por centrarme en un mundo cómo el de los seguros y de la mediación, no he percibido ni he escuchado opinión al respecto de este fenómeno y me preocupa. Podemos pensar ¿Puede ser posible qué nuestros clientes no estén afectados por la fiebre del groundswell? Me temo que es imposible. Sin embargo, ninguna de las estrategias están yendo  direccionadas con firmeza en este sentido.

Seguimos gestionando nuestras empresas como hace 50 años. Confiamos en anunciarnos y trasladar imagen de marca a nuestros clientes a través de la publicidad, cuando en estos mismos momentos se estará hablando de nosotros en los confines del planeta. Establecemos la figura del Community Manager para que escuche lo que se dice en la red y traslade lo políticamente correcto. ¿Para qué queremos esa información? Si no utilizamos esos flujos  para interaccionar con las necesidades de nuestros clientes y de otros posibles candidatos. Nos podría guiar hacia ellos.

Con respecto a la mediación, el asunto tiene miga y es más complicado por varias cuestiones:

• El concepto histórico de cliente. ¿Es realmente un cliente nuestro? O ¿Un pagador de recibos?
No se quiere mirar lo que está ocurriendo alrededor. No existe por lo tanto concepto groundswell, ni un análisis de los pros y las contras.
• La preocupación sólo viene determinada por los formatos de comercialización que utilizan los competidores (banca, redes directas y comparadores) que en muchos casos no dejan de ser modelos muy simples de comunicación unidireccional, con los que  también podrían trabajar, pero prefieren obviar.

¿Estáis por lo tanto preparados para la llegada del huracán groundswell que ya ha arrasado otros sectores?


martes, 4 de junio de 2013

Cómo gestionar la incertidumbre en un futuro imperfecto


La pasada semana se puso a la venta el Informe Plimsoll que lo comercializa Aseguranza. “En él se analiza en profundidad cada año a las corredurías españolas más importantes, en todas sus facetas económicas, concluyendo cada informe particular con una valoración de la correduría objetiva y concreta a precios de mercado. El estudio identifica así los objetivos potenciales de adquisición en el sector de corredurías”. 

En total, 602 corredurías se analizan en la última edición. De ellas, en tan sólo 335 empresas españolas de este sector sus resultados financieros reflejan una gestión exitosa. Otro dato significativo, 143 se encuentran en situación de peligro, de las cuales 76 podrían ser objetivo de compra en los próximos meses. Con una conclusión final “La intensa presión competitiva provoca que un tercio de las empresas estén alcanzando su nivel de ventas a costa de mantener pérdidas”. 

Seguro que mayoritariamente estaremos pensando que este informe no hace más que ratificar algo que de sobra es conocido. Añadiendo más leña, otro informe reciente manifiesta que las corredurías con ingresos en primas entorno a 1,5 millones de €, están comenzando a pasar por situaciones delicadas.

Parece que entonces que esto va en serio. Si la mitad de las primeras corredurías están teniendo problemas serios y que muchas de las de las 2.000 de 4.800 existentes ven decrecer sus ingresos de forma notable, nos encontramos ante un escenario de degradación acelerado. Incluso, estudiosos en la materia hablan que de aquí a 5 años sólo quedarán 700 negocios  sostenibles.


Analizando fríamente los datos, nos encontramos con que según estos expertos, el actual mapa de distribución de seguros español va a sufrir cambios radicales. Se van a producir compras, integraciones y negocios que irremisiblemente van a desaparecer.

Ante esta coyuntura, cuál sería mi consejo para que de forma sencilla poder navegar y salir indemne a lo que se percibe que es muy probable que vaya  a ocurrir. Me haría las siguientes preguntas e intentaría contestarlas de forma simple:

1. Analizar con frialdad mi punto de partida. ¿Es rentable mi negocio actual? 
2. ¿Tengo opciones de sobrevivir a medio largo/plazo si se mantiene este escenario?
3. ¿Cuento actualmente con un proyecto que me va a permitir desarrollarme?

Si la respuesta es negativa en estas tres cuestiones, todavía tengo varias opciones para intentar solventar la que se me viene encima:

1. Encomendarme a todos los santos celestiales.
2. Rogar para que el cliente me vuelva a ser fiel.
3. Conseguir que suban las tarifas básicamente por que el ciclo cambie y los malos resultados de las compañías lo aceleren.
4. Que desaparezcan de un plumazo “los depredadores” banca, líneas directas, agregadores, redes propias, concesionarios, grandes superficies, agencias de suscripción y un largo etcétera de competidores.
5. Puedo traspasar carteras, tal y como me piden las compañías con las que trabajo para así poder obtener beneficios a corto y solventar la cuenta del ejercicio, eso sí, comprobando también  cómo al final reduzco mi facturación.
6. Desprenderme de capital humano fiel hacia mi marca y con años de experiencia.

Si no te gustan estas opciones desesperadas, ¿por qué no te pones a pensar en cómo darle respuesta a las tres primeras preguntas con contenidos concretos?

De no ser así, ponte a pensar las otras fórmulas para gestionar ese “futuro imperfecto” que pasan irremisiblemente por decirle adiós a tu actual negocio. 


jueves, 23 de mayo de 2013

¿Quién se ha llevado a mi cliente?. Cómo retenerlo


El mediador y la compañía por un lado, y el cliente por otro, ven la renovación de los contratos de seguros desde diferentes perspectivas.




La primera premisa pare realizar un análisis de cómo podemos fidelizar a nuestros clientes, es que tenemos que ser conscientes que lo que “el”  valora y espera de nosotros. Por ejemplo:

  -El precio es un elemento determinante en la elección del proveedor y más en estos tiempos. No es el único, pero actualmente en un mercado de constante oferta y que en la mayoría de los casos gira en torno a él, se observa como fundamental.
  -La confianza es un término aleatorio, subjetivo y difícil de gestionar ¿Damos imagen al cliente de que somos mejores cuando nos confía sus riesgos que otros competidores? ¿Por qué? La demostración de la confianza procede de la percepción de los servicios prestados con satisfacción. Si en la contratación, cuando él cliente ha observado que le hemos trasladado la mejor opción y en la prestación, al haberle resuelto su problema con rapidez y diligencia, es muy probable que su confianza hacia nosotros se haya incrementado. Otra cuestión, es que debemos ser conscientes que habitualmente sólo interaccionamos con nuestros clientes de forma escasa, sólo cuando tienen siniestros y en este caso, sólo lo hacemos por lo tanto, con el  20/25% de ellos.
  -La marca. ¿Existe algún elemento diferenciador en nuestra marca?. Cuando alguien compra un bien tangible siempre tiene arraigado el concepto de marca y ¿en los seguros…? Desgraciadamente, a pesar de los enormes gastos realizados en publicidad. Lo único que el cliente percibe es que “Mi marca es capaz de reducir el precio”.
  -Conveniencia. Está ligada a estar presentes para solventar las posibles necesidades de nuestros clientes. ¿He potenciado la interrelación en mi negocio para poder atender por perfiles diferenciados a mis clientes que deben contratar un determinado tipo de seguros?  ¿Estamos orientados a satisfacer esas necesidades?
  -Fidelidad. ¿Realmente conocemos tanto de nuestros clientes para hablar  de su fidelidad?. Decía Graham Greene “Las personas reales están repletas de seres imaginarios” Antes de nada, deberé informarme de sus características, perfiles, valor y entonces podré plantearme fidelizar con cercanía, con hechos, con soluciones, etc.

 Escucha activa, si lo hago, cambiaré la base de relación con el cliente. Gestionar desde la visión mediador/Compañía, a medio/largo plazo no es garantía de éxito. Es necesario otro modelo que implique trabajar verdaderamente en base a la satisfacción general de los clientes. Eso sí, deberemos tener en cuenta:
   -No podemos retener a todos.
   -No queremos retener a todos.
   -No podemos bajar el precio a todos los que queremos retener.
  -No todos los que queremos retener quieren irse.
   -No podemos esperar a que se vayan para intentar retenerlos.

Como retos, tendremos que asumir como cuestiones básicas:
  -Visión única del cliente en toda la organización.
   -Necesidad de mejorar la calidad del negocio y conocer la rentabilidad actual y futura del cliente.
   -Tenemos que identificar y retener a los clientes más valiosos.
   -Es necesario Incrementar la cuota de mercado con cada cliente mediante Up/Cross selling.
   -Debemos reducir los costes de adquisición y retención de clientes. Auténtica cultura “low cost”. Las empresas de servicios deberán trabajar no sólo bajo el objetivo de la reducción constante de los costes, si no que tendrán que estar fundamentadas en el concepto de “bajo coste”, qué va más allá y enlaza con la primera percepción del cliente hoy en día, la necesidad de contratar servicios a precio barato.

En cualquier caso, si establezco una metodología dirigida al mantenimiento de mis clientes, conseguiré:
  -Saber el valor integral presente y futuro del cliente.
  -Estimar las propensiones de contratación cruzada de otras pólizas o el incremento de las coberturas.
  -Identificar clientes en disposición de abandono y sus causas.

Si estudiamos  modelos de gestión de clientes adoptados por compañías, podremos observar:
  -El de más éxito, “Mutua Madrileña”, con una retención cercana al 95% en su renovación de cartera, producto de la excelente gestión de sus clientes y que esta misma semana ha publicado su futura política de precios, donde delimita:
      • Al 41% de los clientes va a reducir un 5,3% el precio.
      • Al 23% de los clientes les congelará el precio.
      • Al 26% aumentará un 1,8%
  -Otro modelo, basado en el mismo concepto de retención que utilizan las líneas directas. En concreto, la compañía “Línea Directa”, con persistencia entorno al 80%..., ha publicado que “cuando el mercado deje de bajar precios, nosotros todavía tenemos margen para seguir bajándolos”.

Por otro lado, ¿Qué hacen los mediadores? ¿Tienen un modelo o funcionan como meros cobradores de recibos?. En las corredurías el procedimiento de defensa de cartera se engloba por desgracia, conjuntamente con la gestión de cobro. De esta forma, sólo conocen la intención de fuga de un cliente, cuando ya se ha ido. En muchos casos, además es para siempre y ni tan siquiera ha tenido el detalle de despedirse.

Las causas pueden ser muchas, pero seguro que en la base tendrán que ver con que no han percibido que donde tenían contratados sus contratos les habían dado las soluciones que ellos esperaban.

Si no quieren que siga ocurriendo esta sangría por más tiempo, deben dirigir los negocios hacía los procesos básicos de venta y postventa. Tan importante es uno cómo el otro y sobre todo, delimitar un procedimiento diferenciado para el conocimiento del cliente y la defensa de la cartera. Definir el objetivo, estableciendo indicadores. Lord Kelvin decía “Lo que no se define  no se puede medir, lo que no se mide no se puede mejorar, y lo que no se mejora se degrada siempre”.




jueves, 16 de mayo de 2013

¿Quién se ha llevado mi cliente?. (Parte primera)


Hoy en día es muy fácil escuchar en cualquier foro o reunión a mediadores que hablan de las dificultades que tienen en su negocio, de cómo día a día, mes a mes, los niveles de ingresos  menguan, y los gastos en el mejor de los casos, se mantienen. Qué diferencia con tiempos no muy lejanos, el solo hecho de levantar la persiana de su empresa, estratégicamente ubicada, les permitía ganar dinero!. También de cómo paulatinamente los clientes han ido cambiando sus costumbres; los nuevos, cada vez menos, más ilustrados y más asépticos en su relación y los más antiguos, olvidadizos de los servicios prestados y de la última razón por la que un día decidieron confiar su presente y futuro en las manos de un profesional, buscan la oferta perfecta al precio más bajo.
En esas conversaciones, se alternan el comentario de los problemas, y los intentos de soluciones, pero lo que más suele llamar la atención es que no se habla ni sola una palabra sobre el futuro, ni de cómo afrontarlo desde el presente. Lo único que se plantea  “sobrevivir”.

En 1998, se publicó un libro que se llamaba “Who Moved My Cheese?”, en castellano, ¿Quién se ha llevado mi queso?. Este libro que fue un best seller desde su lanzamiento, nos hablaba a modo de parábola, de los cambios que hay en la vida y en el trabajo, y sobre todo, de las maneras de afrontarlos. Escuchando a esos contertulios, viene al recuerdo, los protagonistas del libro, y en particular, uno de ellos, que se resistía al cambio, encadenado a sus costumbres, a su modo de hacer, y dando las mismas respuestas, a situaciones que habían evolucionado de manera irreversible.

Es verdad que el cliente ha cambiado, y que este cambio nos obliga a reajustar nuestro enfoque en la manera de entender sus necesidades y relacionarnos con él. El cliente actual sabe más, es más exigente, está más “cortejado” que nunca por otras alternativas y ofertas y sobre todo, busca la mejor calidad del servicio y producto al menor precio posible.
En este contexto, ¿cómo “sobrevivir” sin perder el criterio?, ¿Cómo conseguir que los clientes estén dispuestos a pagar más a un intermediario frente a otras alternativas del mercado en algunos casos, más económicas?, ¿Cómo se consigue salir de la trampa del precio como soberano absoluto de este planeta low cost? 



El camino no es fácil, pero si tiene una dirección definida: El desarrollo de la propia oferta de valor del mediador. El precio, con crisis o sin ella, siempre será un factor determinante, pero está en sus manos relativizar su impacto frente a situaciones sectoriales o económicas coyunturales. 

Para esto, el intermediario tiene que conseguir que el cliente visualice los elementos diferenciales que le aporta, “su manera de hacer”, frente a otras formas de mediar o canales de distribución. Poner en valor la figura del mediador, significa no solo que debe explicar los productos y servicios que son intermedia, que también tendrá que realizar una auténtica gerencia de riesgos y además deberá hacerlo todo bajo el paradigma de un low cost que afecta a todos los servicios.

Ya no vale solo con ser intermediario del valor que aportan las aseguradoras a través de sus productos y servicios, el mediador está obligado a complementarlo con su propia oferta, hacerla visible para sus clientes, y que esta se pueda tangibilizar como un beneficio, diferenciado y personalizado en el contexto de una labor de asesoramiento y consultoría frente a la simple colocación de productos y precios.

En resumen, este proceso de nuevo posicionamiento paulatino frente al cliente, debería ir de la mano de una transformación en la orientación profesional y empresarial de la mediación, donde la construcción de su futuro debe pasar necesariamente por un cambio del foco actual en el producto, a una especialización en los clientes y en sus necesidades. Como dijo, el economista norteamericano, John Kenneth Galbraith, “si no piensas en tu porvenir, no lo tendrás”, es el momento de pensar cómo queremos que sea esta profesión en el mañana, empezando a generar los cambios en el presente. Si no, puede pasar que un día nos preguntemos, como el protagonista de aquella novela del queso, ¿Quién se ha llevado... en este caso, a mi cliente?