Tengo que vender (segunda parte). Definiendo la estrategia

Tenemos claro que queremos vender, probablemente, lo que no sabemos todavía es por donde empezar. Por lo tanto y antes de nada deberemos poner encima de la mesa algunas cuestiones básicas: ¿Qué tenemos?  ¿Qué queremos tener?  ¿Qué criterios de selección?  ¿Disponemos de un plan de ventas? Y lo más importante, ¿Qué perfiles de clientes vamos a trabajar? ¿Qué es un plan de ventas?.

 La estructura de un plan de ventas de forma práctica es:

1- De donde partimos: ¿Qué información recoger? Descripción de la situación actual: Descripción situación externa y Descripción de la situación interna.

2- Análisis de la situación: ¿Qué conclusiones sacamos del pasado?: Análisis histórico, Análisis casual, Análisis DAFO.

3- Previsiones, objetivos y cuotas: ¿Cómo nos planteamos el futuro y a qué nos comprometemos? Previsiones, objetivos y cuotas elaborados sobre los siguientes factores: a) Ventas y márgenes b) Productos c) Clientes d) Red de ventas e) Precios f) Distribución comercial g) logística. Es básica la coherencia de los objetivos a corto y medio plazo.

4- Medios y presupuestos: ¿Cómo nos organizaremos para cumplir los objetivos? ¿Cuánto cuesta?

5- Programas, tareas y responsables: ¿Quién hace qué y cuándo? ¿Cómo lo hacemos?

6- Sistema de información y control del plan de ventas. Debe constar de: a) Cuadros de mando, b) Medidas correctoras y c) Medidas de contingencia.

El siguiente elemento que debemos tener en cuenta es que el plan de ventas determinará y condicionará el resto de las áreas funcionales de la Correduría. Se debe crear desde  la gerencia una cultura interna de ventas (los clientes pagan los sueldos de toda la empresa). Para conseguir este objetivo, el responsable de la Correduría deberá establecer un proceso de venta interna: A la red comercial propia y ajena (Subcontratada). A las otras áreas funcionales. A la cadena de mando.

Definido el plan de ventas, tendré que seguir centrando el tiro y determinar a que nichos de clientes me voy a dirigir de forma prioritaria. La pregunta es, ¿existen en las corredurías opciones más interesantes para trabajar que sus propios clientes? La llamada “Mina de oro” Este concepto define algo así como la suerte por poder contar con una cartera más o menos fidelizada de clientes que renueva año tras año sus seguros y de los que en muchos casos,  no tenemos información, ni contacto, ni mucho menos la atención debida para algo tan importante como pueda ser lo que denominamos que son como una mina de oro y que probablemente no exista en otros sectores.

El concepto de la mina de oro supone que puedo mantener clientes sólo por el mero hecho de tener definido un precio y prestar un servicio. Evidentemente podrán producirse insatisfacciones por prestaciones o servicio, pero si trabajo el concepto de mina de oro con ellos podré obtener:

-Clientes satisfechos.
-Clientes que aportan más negocio.
-Clientes que me permiten acceder a otros clientes.

Sin embargo, obtener un nuevo cliente o nuevo asegurado por otros medios es caro y probablemente al tenerlo que robar a la competencia, siempre nos será menos fiel que los que ya son clientes.

¿Cómo explotar esta mina de oro? La respuesta, en el próximo post.

Tengo que vender! (primera parte)

Decía Onassis  “no pasa nada hasta que alguien vende algo”.

Se manifiesta por lo tanto que la necesidad de la venta es una premisa básica a la hora desarrollar un negocio. Tal es así, que todos los procesos deberán estar sustentados en esa necesidad. Sin embargo, en negocios como las corredurías, que se han mantenido durante muchos años al paraguas de las renovaciones de cartera y la demanda de productos de consumo obligatorio, les va a resultar complicado cambiar la mentalidad, porque prácticamente, nunca lo han hecho.

Dicen los mediadores: Los tiempos han cambiado. Ya no me compran. La competencia me presiona. Retarifico constantemente mi cartera para que mis clientes no se me vayan y yo cada día trabajo más. Ahora mismo vender es prácticamente imposible.  Además como lo voy hacer si aunque comencé como vendedor, con el tiempo me he ido convirtiendo en un administrativo. Eso sí, el administrativo mejor pagado de la correduría. Se me ha olvidado cómo vender. Sin embargo, decía Pablo Coelho “algunas veces hay que decidirse entre una cosa a la que se está acostumbrado y otra cosa que nos gustaría conocer”.

Tienen claro que lo que deben hacer es cambiar de mentalidad, aún sabiendo que los colegas transmiten la misma negativa sensación, de lo complicado que está todo, de la competencia de los otros canales y por lo tanto, la sensación de que van a sobrevivir pocos. Existe un dicho popular entre la mediación “mediador que no crece desaparece”...tiene que servir.

Lo tengo decidido. Lo voy hacer, pero antes, deberé realizar alguna reflexión previa. Mary Kay Ash, fundadora de Mary Kay Cosmetics decía “Si piensas que puedes es que puedes. Y si piensas que no puedes, es que tienes razón” Esta es primera reflexión. Para crear, hay que creer. La voluntad es el primer motor de la fe. En la aplicación práctica significa que, la venta de los objetivos empieza por uno mismo. Si tú no lo crees, nadie en la organización te creerá y serás incapaz de torcer voluntades. La primera piedra la pones tú. También deberás tener en cuenta que tendrás que ayudar a tu equipo con los objetivos a descubrir su potencial. Ninguno de ellos sabrá de lo que es capaz hasta que emprenda el camino hacia el logro. Tu responsabilidad, en esta área, debe ser centrarles en esta realidad. Segunda reflexión, los objetivos son voluntariosos. Independientemente de las limitaciones que nos encontremos, sólo un equipo alineado en torno a una creencia podrá hacer realidad su implantación. Lo que conlleva una aplicación práctica. Los objetivos deben ayudarte a poner en marcha voluntades. Sólo ganándote la voluntad de tus colaboradores vas a conseguir tus propios objetivos. La determinación de objetivos creíbles aúna voluntades. Sólo conseguimos éxitos cuando nosotros y los que colaboran para conseguirlos nos encontramos motivados. El entusiasmo nos facilitará la perseverancia suficiente para materializarlos.

¿Qué te parece? ¿Aún sigues queriendo cambiar el chip y ponerte a vender? Si es así, del como, hablaremos en la segunda parte.

¿Por qué un modelo de Plan de Empresa para el mediador?

El fundamento de un plan de empresa es un modelo pretende guiar el desarrollo del mediador hacia el objetivo de la competitividad en todas sus facetas, tanto internas como las que hacen referencia al mercado.

El tamaño de una empresa no es un factor determinante. Todas tienen las mismas necesidades en lo que respecta a su desarrollo y todas deben ser rentables. El mediador debe valorar su faceta de empresario y superar la de ser exclusivamente un vendedor.

Hay que partir de la realidad actual y analizar la empresa en todas sus facetas. Es fundamental el conocimiento de todas las variables de negocio. Una vez conocidas, se debe realizar un análisis tipo DAFO, el cual nos aportará las fortalezas y debilidades del negocio en comparativa con empresas similares y el mercado a través de ratios. A partir de aquí deberemos configurar los planes de acción y la proyección según la cual observaremos que ocurrirá si no se realizan estos cambios y donde estaremos una vez ejecutados.

Deben existir planes a largo, como gran objetivo de cambio, pero también planes de acción a corto plazo. No podemos realizar todas las acciones a la vez, las deberemos establecer por orden de prioridad para poder gestionarlas.

¿Cuáles suelen ser las fases en que se desarrolla el plan? ¿Qué variables pueden hacer que nos veamos obligados a modificarlo?
- Recogida de información
- Análisis cuantitativo y cualitativo
- Comparativa y ratios
- Planes de acción
- Proyección predictiva
- Medidas correctoras

Cualquier variable puede ser modificada en el tiempo siempre y cuando suponga una mejora en la evolución.

Tan importante es el “que”, como el “cómo” y tienen que ser complementarios. Deben existir herramientas en las cuales apoyarse y constante asesoramiento.

Las garantías de que funciones si se aplica correctamente son del 100% y si fracasa es porque alguna de las variables no ha estado bien gestionada. Por supuesto que siempre se está a tiempo de rectificar.

En un momento en que es especialmente difícil obtener créditos bancarios, contar con un buen plan de empresa puede servir también a la hora de buscar financiación.

Respecto a los planes de empresa del sector de la mediación de seguros. Como en todos los sectores, en la mediación también existen diferenciaciones. Es fundamental conocer sus especificidades, su regulación, los procesos propios, la relación con el mercado y los proveedores.

¿Es necesaria la ayuda de un profesional externo, es decir, un consultor? ¿O cada uno puede diseñar su propio plan partiendo de esquemas predeterminados?

Mi consejo es que la ayuda de un consultor es básica tanto en el diseño del plan como en su seguimiento.

¿Qué es más importante, jugar bien o el resultado final?

Trasladar este concepto a la gestión empresarial es sumamente fácil. La realidad actual pasa por evidencias tales como: “Las empresas líderes no sólo son las que más ganan si no también las que mejor lo hacen”. Como un buen equipo, determinan las mejores fórmulas para cada uno de sus procesos y se dotan y trabajan con el activo más importante, El capital humano.

Tomando como ejemplo la política de contratación de personal que lleva a cabo Apple Inc., la podemos relacionar claramente con sus resultados (muy exitosos) en el largo plazo. El área de Recursos Humanos no es la única en la que no actúan de acuerdo a la moda imperante en las grandes empresas (“maximizar el valor para el accionista”). De las grandes compañías estadounidenses, Apple Inc., es la única que no ha recomprado acciones en los últimos 20 años.

El formato histórico de las compañías regidas por un Consejo de Administración, velando exclusivamente por los intereses de los accionistas y un equipo ejecutivo trabajando más en su provecho, su ambición e intentar "contentar" al jefe, está haciendo aguas. Con este modelo, esa empresa ya se sabe hacia dónde se dirige...al hundimiento. 

Si realizáramos a los equipos directivos de distintas empresas preguntas tales como, cuál es su modelo de negocio, probablemente, coincidirían en su mayoría y si les centramos todavía más la pregunta delimitando cuales son los factores clave o dicho de otro modo, para “que” los han contratado y/o “qué” se dedican, nos responderán en su gran mayoría: "Para que la empresa obtenga más beneficios, sea líder, crezca y tenga equipos motivados". Todo esto está muy bien, y del “como” ¿quién se encarga? ¿quién se ocupa de cómo se debe gestionar….?

-Las Infraestructuras: las normas, los procedimientos, sistemas de normalización, sistema informático, bases de datos.

-Conocimiento, actitudes, experiencia, formación de las personas.
-Satisfacción de los empleados
-Lealtad de los clientes.
-Know -How de la empresa.
-Imagen de la organización, marcas.

Estas funciones se las dejamos a las segundas líneas. Nosotros somos los estrategas, los gestores son otros. Estamos para determinar el juego de nuestro equipo. De cómo conseguirlo, se encargan otros.

William Lazonick, profesor de economía y director del Centro para la Competitividad Industrial Universidad de Massachusetts, afirma en una entrevista lo que tantas veces se ha dicho: “Hemos llegado a la situación actual por la codicia de los directivos de las grandes empresas“. Los directivos, que tienen parte de su bonus en función del valor de la acción, no dudan en ir por el camino más rápido . Ello conlleva la aplicación de ajustes en otras áreas, con cierres de factorías, despidos, etc… cuando nos encontramos en épocas de crisis como esta.

Cualquiera que tenga la intención de embarcarse debe saber algo sobre navegación; aunque sólo sea para poder llevar el barco otra vez a puerto en caso de que el patrón sea incapaz de hacerlo. Dirigir focalizado en el corto plazo da lugar a una andadura errática. Exhibiendo que carecemos de rumbo fijo y no queremos verlo.

No quiero ni pensar lo que puede estar ocurriendo en los equipos que juegan en las categorías inferiores: Las Pymes, Corredurías, etc...

En estas divisiones, históricamente lo importante ha sido el resultado.

Del Inspector Comercial al Consultor Comercial

A lo largo de  estos días se ha venido debatiendo en el grupo Investigación y Formación Aseguradora sobre la pregunta; “¿Está en proceso de extinción la figura del inspector comercial?”. Han existido distintas opiniones que responden a esta cuestión, por un lado, los que ven que el modelo tiene vigencia y por otro, los que inciden en la necesidad de un cambio, de no ser así, supondría su extinción.

Tengo mi propia opinión. Fui inspector hace 24 años y no me imagino que hoy podría estar realizando las mismas funciones de entonces. En aquel tiempo desarrollábamos actividades muy importantes para la compañía tanto comerciales como técnicas e incluso administrativas y apoyábamos al mediador hasta en el acompañamiento a las visitas de venta. A su vez, éramos los primeros responsables de la fidelización de los mediadores a la compañía. En una palabra, el brazo armado y así se nos consideraba tanto dentro como fuera de ella. ¿Qué ha ocurrido 20 años después? Desde mi punto de vista y a medida que se han centralizado los procesos, las funciones se han ido limitando a puros transmisores de información comercial (captación, objetivos, incentivos, campañas, seguimiento de cifras y en muchos casos, apagafuegos. Y para de contar).

La pregunta es: ¿Es posible mantener este modelo? y más, con el notable descenso de la productividad por comercial, influida por la crisis, la saturación y los nuevos canales de distribución y ¿se puede mantener a un inspector que en su zona se venden tan sólo 100 nuevas pólizas al mes?.

La solución, pasa por un lado, por realizar un cambio radical en sus funciones y por otro lado, en que la compañía les dote de una oferta de valor sustentada en dar solución a la problemática del mediador y lo más importante, que vuelvan a tener el protagonismo perdido.

A esta nueva figura me gustaría llamarle “Consultor Comercial” dado que su labor se debe distinguir por el apoyo y ayuda al mediador en su desarrollo y más con la que está cayendo. El cambio no es fácil. Necesitará ayuda y formación. No todos valdrán para ella. Los que queden, necesitarán reunir una serie de conocimientos, actitudes y habilidades, entre los que podemos destacar:

-Conocimiento de la compañía

-Conocimiento del entorno: Compañías, mediadores, mercado…

-Formación y conocimientos técnico/comerciales

-Desarrollo de actitudes comerciales

-Coordinación de intereses (Compañía-Agencia)

-Conocimiento del panel de mediadores (Con sus casuísticas según perfil)

-Conocimiento de la gestión del negocio del mediador. Como puede apoyar en su desarrollo y el cumplimiento de los objetivos

-Planificación de la actividad

Toda esta actividad vendrá determinada por cuatro conceptos clave:
1. La relación de negocios consultiva
2. Centrarse en los objetivos del cliente/mediador
3. La comunicación consultiva como habilidad clave
4. Usar los fundamentos de la técnica del coaching

En definitiva, tendrán que posicionarse como consultores y deberán asesorar en el negocio de sus mediadores, para poder dar protagonismo a la tan utilizada frase de “Somos socios de negocio”.

¿Están preparadas las compañías para gestionar un cambio de modelo tan radical de su red comercial? Esta es la gran pregunta que dejo en el aire. Eso sí, la que lo intente, estará en disposición de ganar la batalla de la distribución a través de mediadores.