jueves, 14 de marzo de 2013

¿Qué es más importante, jugar bien o el resultado final?


Trasladar este concepto a la gestión empresarial es sumamente fácil. La realidad actual pasa por evidencias tales como: “Las empresas líderes no sólo son las que más ganan si no también las que mejor lo hacen”. Como un buen equipo, determinan las mejores fórmulas para cada uno de sus procesos y se dotan y trabajan con el activo más importante, El capital humano.

Tomando como ejemplo la política de contratación de personal que lleva a cabo Apple Inc., la podemos relacionar claramente con sus resultados (muy exitosos) en el largo plazo. El área de Recursos Humanos no es la única en la que no actúan de acuerdo a la moda imperante en las grandes empresas (“maximizar el valor para el accionista”). De las grandes compañías estadounidenses, Apple Inc., es la única que no ha recomprado acciones en los últimos 20 años.

El formato histórico de las compañías regidas por un Consejo de Administración, velando exclusivamente por los intereses de los accionistas y un equipo ejecutivo trabajando más en su provecho, su ambición e intentar "contentar" al jefe, está haciendo aguas. Con este modelo, esa empresa ya se sabe hacia dónde se dirige...al hundimiento. 



Si realizáramos a los equipos directivos de distintas empresas preguntas tales como, cuál es su modelo de negocio, probablemente, coincidirían en su mayoría y si les centramos todavía más la pregunta delimitando cuales son los factores clave o dicho de otro modo, para “que” los han contratado y/o “qué” se dedican, nos responderán en su gran mayoría: "Para que la empresa obtenga más beneficios, sea líder, crezca y tenga equipos motivados". Todo esto está muy bien, y del “como” ¿quién se encarga? ¿quién se ocupa de cómo se debe gestionar….?

-Las Infraestructuras: las normas, los procedimientos, sistemas de normalización, sistema informático, bases de datos.
-Conocimiento, actitudes, experiencia, formación de las personas.
-Satisfacción de los empleados
-Lealtad de los clientes.
-Know -How de la empresa.
-Imagen de la organización, marcas.

Estas funciones se las dejamos a las segundas líneas. Nosotros somos los estrategas, los gestores son otros. Estamos para determinar el juego de nuestro equipo. De cómo conseguirlo, se encargan otros.

William Lazonick, profesor de economía y director del Centro para la Competitividad Industrial Universidad de Massachusetts, afirma en una entrevista lo que tantas veces se ha dicho: “Hemos llegado a la situación actual por la codicia de los directivos de las grandes empresas“. Los directivos, que tienen parte de su bonus en función del valor de la acción, no dudan en ir por el camino más rápido . Ello conlleva la aplicación de ajustes en otras áreas, con cierres de factorías, despidos, etc… cuando nos encontramos en épocas de crisis como esta.

Cualquiera que tenga la intención de embarcarse debe saber algo sobre navegación; aunque sólo sea para poder llevar el barco otra vez a puerto en caso de que el patrón sea incapaz de hacerlo. Dirigir focalizado en el corto plazo da lugar a una andadura errática. Exhibiendo que carecemos de rumbo fijo y no queremos verlo.

No quiero ni pensar lo que puede estar ocurriendo en los equipos que juegan en las categorías inferiores: Las Pymes, Corredurías, etc...

En estas divisiones, históricamente lo importante ha sido el resultado.


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