jueves, 23 de mayo de 2013

¿Quién se ha llevado a mi cliente?. Cómo retenerlo


El mediador y la compañía por un lado, y el cliente por otro, ven la renovación de los contratos de seguros desde diferentes perspectivas.




La primera premisa pare realizar un análisis de cómo podemos fidelizar a nuestros clientes, es que tenemos que ser conscientes que lo que “el”  valora y espera de nosotros. Por ejemplo:

  -El precio es un elemento determinante en la elección del proveedor y más en estos tiempos. No es el único, pero actualmente en un mercado de constante oferta y que en la mayoría de los casos gira en torno a él, se observa como fundamental.
  -La confianza es un término aleatorio, subjetivo y difícil de gestionar ¿Damos imagen al cliente de que somos mejores cuando nos confía sus riesgos que otros competidores? ¿Por qué? La demostración de la confianza procede de la percepción de los servicios prestados con satisfacción. Si en la contratación, cuando él cliente ha observado que le hemos trasladado la mejor opción y en la prestación, al haberle resuelto su problema con rapidez y diligencia, es muy probable que su confianza hacia nosotros se haya incrementado. Otra cuestión, es que debemos ser conscientes que habitualmente sólo interaccionamos con nuestros clientes de forma escasa, sólo cuando tienen siniestros y en este caso, sólo lo hacemos por lo tanto, con el  20/25% de ellos.
  -La marca. ¿Existe algún elemento diferenciador en nuestra marca?. Cuando alguien compra un bien tangible siempre tiene arraigado el concepto de marca y ¿en los seguros…? Desgraciadamente, a pesar de los enormes gastos realizados en publicidad. Lo único que el cliente percibe es que “Mi marca es capaz de reducir el precio”.
  -Conveniencia. Está ligada a estar presentes para solventar las posibles necesidades de nuestros clientes. ¿He potenciado la interrelación en mi negocio para poder atender por perfiles diferenciados a mis clientes que deben contratar un determinado tipo de seguros?  ¿Estamos orientados a satisfacer esas necesidades?
  -Fidelidad. ¿Realmente conocemos tanto de nuestros clientes para hablar  de su fidelidad?. Decía Graham Greene “Las personas reales están repletas de seres imaginarios” Antes de nada, deberé informarme de sus características, perfiles, valor y entonces podré plantearme fidelizar con cercanía, con hechos, con soluciones, etc.

 Escucha activa, si lo hago, cambiaré la base de relación con el cliente. Gestionar desde la visión mediador/Compañía, a medio/largo plazo no es garantía de éxito. Es necesario otro modelo que implique trabajar verdaderamente en base a la satisfacción general de los clientes. Eso sí, deberemos tener en cuenta:
   -No podemos retener a todos.
   -No queremos retener a todos.
   -No podemos bajar el precio a todos los que queremos retener.
  -No todos los que queremos retener quieren irse.
   -No podemos esperar a que se vayan para intentar retenerlos.

Como retos, tendremos que asumir como cuestiones básicas:
  -Visión única del cliente en toda la organización.
   -Necesidad de mejorar la calidad del negocio y conocer la rentabilidad actual y futura del cliente.
   -Tenemos que identificar y retener a los clientes más valiosos.
   -Es necesario Incrementar la cuota de mercado con cada cliente mediante Up/Cross selling.
   -Debemos reducir los costes de adquisición y retención de clientes. Auténtica cultura “low cost”. Las empresas de servicios deberán trabajar no sólo bajo el objetivo de la reducción constante de los costes, si no que tendrán que estar fundamentadas en el concepto de “bajo coste”, qué va más allá y enlaza con la primera percepción del cliente hoy en día, la necesidad de contratar servicios a precio barato.

En cualquier caso, si establezco una metodología dirigida al mantenimiento de mis clientes, conseguiré:
  -Saber el valor integral presente y futuro del cliente.
  -Estimar las propensiones de contratación cruzada de otras pólizas o el incremento de las coberturas.
  -Identificar clientes en disposición de abandono y sus causas.

Si estudiamos  modelos de gestión de clientes adoptados por compañías, podremos observar:
  -El de más éxito, “Mutua Madrileña”, con una retención cercana al 95% en su renovación de cartera, producto de la excelente gestión de sus clientes y que esta misma semana ha publicado su futura política de precios, donde delimita:
      • Al 41% de los clientes va a reducir un 5,3% el precio.
      • Al 23% de los clientes les congelará el precio.
      • Al 26% aumentará un 1,8%
  -Otro modelo, basado en el mismo concepto de retención que utilizan las líneas directas. En concreto, la compañía “Línea Directa”, con persistencia entorno al 80%..., ha publicado que “cuando el mercado deje de bajar precios, nosotros todavía tenemos margen para seguir bajándolos”.

Por otro lado, ¿Qué hacen los mediadores? ¿Tienen un modelo o funcionan como meros cobradores de recibos?. En las corredurías el procedimiento de defensa de cartera se engloba por desgracia, conjuntamente con la gestión de cobro. De esta forma, sólo conocen la intención de fuga de un cliente, cuando ya se ha ido. En muchos casos, además es para siempre y ni tan siquiera ha tenido el detalle de despedirse.

Las causas pueden ser muchas, pero seguro que en la base tendrán que ver con que no han percibido que donde tenían contratados sus contratos les habían dado las soluciones que ellos esperaban.

Si no quieren que siga ocurriendo esta sangría por más tiempo, deben dirigir los negocios hacía los procesos básicos de venta y postventa. Tan importante es uno cómo el otro y sobre todo, delimitar un procedimiento diferenciado para el conocimiento del cliente y la defensa de la cartera. Definir el objetivo, estableciendo indicadores. Lord Kelvin decía “Lo que no se define  no se puede medir, lo que no se mide no se puede mejorar, y lo que no se mejora se degrada siempre”.




jueves, 16 de mayo de 2013

¿Quién se ha llevado mi cliente?. (Parte primera)


Hoy en día es muy fácil escuchar en cualquier foro o reunión a mediadores que hablan de las dificultades que tienen en su negocio, de cómo día a día, mes a mes, los niveles de ingresos  menguan, y los gastos en el mejor de los casos, se mantienen. Qué diferencia con tiempos no muy lejanos, el solo hecho de levantar la persiana de su empresa, estratégicamente ubicada, les permitía ganar dinero!. También de cómo paulatinamente los clientes han ido cambiando sus costumbres; los nuevos, cada vez menos, más ilustrados y más asépticos en su relación y los más antiguos, olvidadizos de los servicios prestados y de la última razón por la que un día decidieron confiar su presente y futuro en las manos de un profesional, buscan la oferta perfecta al precio más bajo.
En esas conversaciones, se alternan el comentario de los problemas, y los intentos de soluciones, pero lo que más suele llamar la atención es que no se habla ni sola una palabra sobre el futuro, ni de cómo afrontarlo desde el presente. Lo único que se plantea  “sobrevivir”.

En 1998, se publicó un libro que se llamaba “Who Moved My Cheese?”, en castellano, ¿Quién se ha llevado mi queso?. Este libro que fue un best seller desde su lanzamiento, nos hablaba a modo de parábola, de los cambios que hay en la vida y en el trabajo, y sobre todo, de las maneras de afrontarlos. Escuchando a esos contertulios, viene al recuerdo, los protagonistas del libro, y en particular, uno de ellos, que se resistía al cambio, encadenado a sus costumbres, a su modo de hacer, y dando las mismas respuestas, a situaciones que habían evolucionado de manera irreversible.

Es verdad que el cliente ha cambiado, y que este cambio nos obliga a reajustar nuestro enfoque en la manera de entender sus necesidades y relacionarnos con él. El cliente actual sabe más, es más exigente, está más “cortejado” que nunca por otras alternativas y ofertas y sobre todo, busca la mejor calidad del servicio y producto al menor precio posible.
En este contexto, ¿cómo “sobrevivir” sin perder el criterio?, ¿Cómo conseguir que los clientes estén dispuestos a pagar más a un intermediario frente a otras alternativas del mercado en algunos casos, más económicas?, ¿Cómo se consigue salir de la trampa del precio como soberano absoluto de este planeta low cost? 



El camino no es fácil, pero si tiene una dirección definida: El desarrollo de la propia oferta de valor del mediador. El precio, con crisis o sin ella, siempre será un factor determinante, pero está en sus manos relativizar su impacto frente a situaciones sectoriales o económicas coyunturales. 

Para esto, el intermediario tiene que conseguir que el cliente visualice los elementos diferenciales que le aporta, “su manera de hacer”, frente a otras formas de mediar o canales de distribución. Poner en valor la figura del mediador, significa no solo que debe explicar los productos y servicios que son intermedia, que también tendrá que realizar una auténtica gerencia de riesgos y además deberá hacerlo todo bajo el paradigma de un low cost que afecta a todos los servicios.

Ya no vale solo con ser intermediario del valor que aportan las aseguradoras a través de sus productos y servicios, el mediador está obligado a complementarlo con su propia oferta, hacerla visible para sus clientes, y que esta se pueda tangibilizar como un beneficio, diferenciado y personalizado en el contexto de una labor de asesoramiento y consultoría frente a la simple colocación de productos y precios.

En resumen, este proceso de nuevo posicionamiento paulatino frente al cliente, debería ir de la mano de una transformación en la orientación profesional y empresarial de la mediación, donde la construcción de su futuro debe pasar necesariamente por un cambio del foco actual en el producto, a una especialización en los clientes y en sus necesidades. Como dijo, el economista norteamericano, John Kenneth Galbraith, “si no piensas en tu porvenir, no lo tendrás”, es el momento de pensar cómo queremos que sea esta profesión en el mañana, empezando a generar los cambios en el presente. Si no, puede pasar que un día nos preguntemos, como el protagonista de aquella novela del queso, ¿Quién se ha llevado... en este caso, a mi cliente?


miércoles, 8 de mayo de 2013

La cadena de valor en una correduría. Cómo gestionar a través de procesos




La ventaja diferencial en la gestión de la cadena de valor de una correduría se basa en que puede ser factible relacionar todas las actividades de la empresa para que la suma de todos estos esfuerzos aporten un servicio de calidad diferenciado para nuestros clientes.

Dentro del proceso general subyacen varios procedimientos, aunque deberíamos destacar como factores clave, el de venta y postventa, aunque todavía hoy en día sigue teniendo vigencia el de suscripción (No tiene sentido cuando todos los empleados suscriben). El procedimiento que por su trascendencia debe ser tratado con especial relevancia es el comercial, el más complejo, puesto que engloba una serie de actividades interrelacionadas, tales como; la segmentación de los clientes por perfil y potencial, la metodología comercial, el valor diferenciado de nuestro asesoramiento, la comunicación interna y externa, los sistemas de seguimiento, etc.

El procedimiento de suscripción engloba la emisión de pólizas, suplementos y cotizaciones, tanto si lo consideramos como un procedimiento diferenciado o lo englobamos en el comercial.
El de post venta que va dirigido a la tramitación de siniestros, la gestión de cobros y la fidelización de los clientes.
En cualquier caso, como elemento necesario, deberemos incorporar dentro de nuestros procesos un departamento de calidad, que se encargue de controlar los plazos de servicio y su nivel cualitativo. A su vez coordinará el área de operaciones de la correduría, orientando el trabajo hacia el cumplimiento de los estándares y retroalimentando con la información de todos los partícipes en la cadena al departamento comercial y marketing, y a través de este, a Investigación y Desarrollo.

Este modelo simple y en apariencia teórico acumula ya bastantes años. La cuestión es como decía Goethe “No basta saber, se debe también aplicar. No es suficiente querer, se debe también hacer”.


Por desgracia, la aplicación práctica de la gestión por procesos dista mucho de ser conocida en el mundo de la correduría, no digamos ya su implementación. A pesar de su tamaño, esta no deja de ser una empresa y como tal, debe ser gestionada y más si pretende mantenerse en el mundo cambiante de los negocios. No olvidemos como decía el presidente de Cisco Systems “En los negocios, lo normal era que el pez grande se comiera al chico. Ahora es el rápido el que se come al lento.

Por otra parte, se está poniendo de moda lo que algunos consultores definen como “reinventar el modelo” Me pregunto ¿Qué modelo? ¿Uno qué ni siquiera se ha llegado a trabajar?



jueves, 2 de mayo de 2013

El Capital Intelectual. Conceptos básicos


La historia del conocimiento es prácticamente tan ancestral como la propia historia del hombre, y la búsqueda de ese conocimiento se ubica en el mismo origen de todas las ciencias. Pero solo desde hace unos años se empieza a reconocer este como un recurso económico básico, ya no sólo es el capital, ni los recursos naturales, ni el trabajo. Es por ello, que en estos momentos se ha comenzando a pensar en cómo  gestionar  este  conocimiento que es la clave para el éxito futuro.

Elementos que intervienen:
El Entorno
- Globalización.
- Nueva economía.
- Las TIC.
- Innovaciones tecnológicas en todos los sectores..
- Convergencia de las industrias de las telecomunicaciones, de la información y la radio y teledifusión en un todo integrado.

La empresa
- Flexibilidad
- Calidad
- Innovación y gestión del cambio
- Cultura de aprendizaje
- Nuevas tecnologías
- Liderazgo y trabajo en equipo
- Importancia Estratégica  del Conocimiento
- Activos intangibles

La gestión del capital intelectual es la clave de la competitividad sostenida de las compañías en la nueva era del conocimiento. Su capacidad  para adaptarse a un entorno dinámico y generar valor en un futuro. Ninguna compañía, con independencia de su naturaleza, escapa a la necesidad de considerar los valores intangibles, especialmente los relacionados con la gestión, transferencia y explotación del conocimiento.

El capital intelectual está formado por activos intangibles. Son “propiedad” de la empresa, poseen la capacidad de generar riquezas para la empresa, “contienen” el conocimiento existente en la empresa.

La mayoría de los autores identifican tres áreas en donde se encontrarían o residirían los activos intangibles relevantes para la generación de riquezas: en las personas, en los procesos y en los sistemas y relaciones.
• Capital humano: Conocimiento, habilidades, educación, experiencia, formación, competencia individual que poseen las personas y los equipos de trabajos, así como su capacidad de aprender y crear. El capital humano es la base de la generación de los otros dos tipos de capitales.
• Capital relacional: Las relaciones de las empresas con los agentes externos: clientes, proveedores, competidores, los socios tecnológicos, universidades, etc. y las relaciones en el interior de la organización, como por ejemplo los equipos de trabajo. Este capital tiene una naturaleza especial  ya que no puede ser controlado completamente por la organización ya que depende en gran medida de su relación con terceros.
• Capital estructural: Organización, conocimiento sistematizado estructura  jerárquica, procedimientos, políticas comerciales, I+D, material de soporte logístico, sistemas computacionales, redes de apoyo.


El conocimiento permite a los hombres  decidir y actuar.


La información puede ser una  expresión de carácter verbal, textual, numérico, y gráfico con un significado muy específico en un determinado contexto y habita fuera y dependientemente del individuo.                         

Los datos son el resultado de nuestras observaciones sobre el estado del mundo. Tienen dos características distintivas; primero son perfectamente identificables por un conjunto de símbolos (básicamente letras y números). Y, segundo, son comparables, es decir, es posible determinar  si el dato es cierto o no.