¿Quién se ha llevado a mi cliente?. Cómo retenerlo

El mediador y la compañía por un lado, y el cliente por otro, ven la renovación de los contratos de seguros desde diferentes perspectivas.

La primera premisa pare realizar un análisis de cómo podemos fidelizar a nuestros clientes, es que tenemos que ser conscientes que lo que “el”  valora y espera de nosotros. Por ejemplo:

  -El precio es un elemento determinante en la elección del proveedor y más en estos tiempos. No es el único, pero actualmente en un mercado de constante oferta y que en la mayoría de los casos gira en torno a él, se observa como fundamental.

  -La confianza es un término aleatorio, subjetivo y difícil de gestionar ¿Damos imagen al cliente de que somos mejores cuando nos confía sus riesgos que otros competidores? ¿Por qué? La demostración de la confianza procede de la percepción de los servicios prestados con satisfacción. Si en la contratación, cuando él cliente ha observado que le hemos trasladado la mejor opción y en la prestación, al haberle resuelto su problema con rapidez y diligencia, es muy probable que su confianza hacia nosotros se haya incrementado. Otra cuestión, es que debemos ser conscientes que habitualmente sólo interaccionamos con nuestros clientes de forma escasa, sólo cuando tienen siniestros y en este caso, sólo lo hacemos por lo tanto, con el  20/25% de ellos.

  -La marca. ¿Existe algún elemento diferenciador en nuestra marca?. Cuando alguien compra un bien tangible siempre tiene arraigado el concepto de marca y ¿en los seguros…? Desgraciadamente, a pesar de los enormes gastos realizados en publicidad. Lo único que el cliente percibe es que “Mi marca es capaz de reducir el precio”.

  -Conveniencia. Está ligada a estar presentes para solventar las posibles necesidades de nuestros clientes. ¿He potenciado la interrelación en mi negocio para poder atender por perfiles diferenciados a mis clientes que deben contratar un determinado tipo de seguros?  ¿Estamos orientados a satisfacer esas necesidades?

  -Fidelidad. ¿Realmente conocemos tanto de nuestros clientes para hablar  de su fidelidad?. Decía Graham Greene “Las personas reales están repletas de seres imaginarios” Antes de nada, deberé informarme de sus características, perfiles, valor y entonces podré plantearme fidelizar con cercanía, con hechos, con soluciones, etc.

 Escucha activa, si lo hago, cambiaré la base de relación con el cliente. Gestionar desde la visión mediador/Compañía, a medio/largo plazo no es garantía de éxito. Es necesario otro modelo que implique trabajar verdaderamente en base a la satisfacción general de los clientes. Eso sí, deberemos tener en cuenta:

   -No podemos retener a todos.
   -No queremos retener a todos.
   -No podemos bajar el precio a todos los que queremos retener.
  -No todos los que queremos retener quieren irse.
   -No podemos esperar a que se vayan para intentar retenerlos.

Como retos, tendremos que asumir como cuestiones básicas:
  -Visión única del cliente en toda la organización.
   -Necesidad de mejorar la calidad del negocio y conocer la rentabilidad actual y futura del cliente.
   -Tenemos que identificar y retener a los clientes más valiosos.
   -Es necesario Incrementar la cuota de mercado con cada cliente mediante Up/Cross selling.

   -Debemos reducir los costes de adquisición y retención de clientes. Auténtica cultura “low cost”. Las empresas de servicios deberán trabajar no sólo bajo el objetivo de la reducción constante de los costes, si no que tendrán que estar fundamentadas en el concepto de “bajo coste”, qué va más allá y enlaza con la primera percepción del cliente hoy en día, la necesidad de contratar servicios a precio barato.

En cualquier caso, si establezco una metodología dirigida al mantenimiento de mis clientes, conseguiré:
  -Saber el valor integral presente y futuro del cliente.
  -Estimar las propensiones de contratación cruzada de otras pólizas o el incremento de las coberturas.
  -Identificar clientes en disposición de abandono y sus causas.

Si estudiamos  modelos de gestión de clientes adoptados por compañías, podremos observar:

  -El de más éxito, “Mutua Madrileña”, con una retención cercana al 95% en su renovación de cartera, producto de la excelente gestión de sus clientes y que esta misma semana ha publicado su futura política de precios, donde delimita:

      • Al 41% de los clientes va a reducir un 5,3% el precio.
      • Al 23% de los clientes les congelará el precio.
      • Al 26% aumentará un 1,8%

  -Otro modelo, basado en el mismo concepto de retención que utilizan las líneas directas. En concreto, la compañía “Línea Directa”, con persistencia entorno al 80%..., ha publicado que “cuando el mercado deje de bajar precios, nosotros todavía tenemos margen para seguir bajándolos”.

Por otro lado, ¿Qué hacen los mediadores? ¿Tienen un modelo o funcionan como meros cobradores de recibos?. En las corredurías el procedimiento de defensa de cartera se engloba por desgracia, conjuntamente con la gestión de cobro. De esta forma, sólo conocen la intención de fuga de un cliente, cuando ya se ha ido. En muchos casos, además es para siempre y ni tan siquiera ha tenido el detalle de despedirse.

Las causas pueden ser muchas, pero seguro que en la base tendrán que ver con que no han percibido que donde tenían contratados sus contratos les habían dado las soluciones que ellos esperaban.

Si no quieren que siga ocurriendo esta sangría por más tiempo, deben dirigir los negocios hacía los procesos básicos de venta y postventa. Tan importante es uno cómo el otro y sobre todo, delimitar un procedimiento diferenciado para el conocimiento del cliente y la defensa de la cartera. Definir el objetivo, estableciendo indicadores. Lord Kelvin decía “Lo que no se define  no se puede medir, lo que no se mide no se puede mejorar, y lo que no se mejora se degrada siempre”.